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x市x区：组建“1+x”团队建设联盟 激发城市团队建设新活力

（文章编号：21120804）

为认真落实xx总书记“要主动适应城市社会群体结构和社会组织架构的变化，推进基层团队建设工作创新；把加强基层团队的建设、巩固团队的执政基础作为贯穿社会治理和基层建设的一条红线”的重要指示精神，破解城市团队建设“各自为政”“各抓各的”的难题，推进街道社区、辖区单位、各类组织团队建设共驻共建、互联互动，充分释放城市各单位团队建设“外溢”效应，x区创新组建“1+x”团队建设联盟，以共驻共建、共治共享为抓手，形成了“资源共享、责任共担、优势互补、互利共赢”的区域化团队建设共同体，有效激发了城市团队建设新活力。

一、背景与起因

（一）“1+x”团队建设联盟是顺应城市社区多种组织“同城无联”新形势而为。随着改革的深入和城市化进程的加速，新经济组织、新社会组织、新阶层群体不断涌现，原来主要依靠行政手段形成的单一、有序、紧密的社会结构日益松散，传统组织架构下的基层团队组织很难适应这种新变化。在这样的大背景下，依托团队的组织优势，统筹整合街道社区、驻区单位、行业系统团队组织及各类组织力量，形成“局部相加大于整体”的效果，是顺应新形势的必然要求。

（二）“1+x”团队建设联盟是应对城市社区多种问题“同城难解”新挑战而建。当前，城市团队建设工作中普遍存在街道社区团队组织核心作用不突出、条条和块块“各自为政”“各抓各的”、在职团队员参与城市社区建设和服务主动性不强、共驻共建重形式轻效果等问题，为应对这些新挑战，必须在组织形式上作出新的探索，构建团队建设联盟整合各类资源，按照团队章赋予街道社区团队组织的职能，用团队建设这个强大力量把各类组织凝聚起来，共同面对和解决城市的各种问题。

（三）“1+x”团队建设联盟是落实城市社区条条块块“同城共建”新目标而生。全国城市基层团队建设工作会议指出：“要提高城市基层团队建设的整体效应”。这是运用系统思维分析城市团队建设得出的科学结论。城市团队建设涉及到区域、单位、行业等方方面面，不是仅仅让一部分团队组织、团队员和群众获益，而是要统筹解决好辖区所有的实际需求和难题，让所有的参与者都能尝到“甜头”，这就需要以团队建设引领整合各方力量结成利益联盟，通过资源共享、责任共担、活动共联、文化共享等多种方式实现优势互补、互利共赢。

二、主要做法

（一）坚持开放融合，建立共建体系。“1+x”团队建设联盟，其中“1”是指综合实力较强的建制社区团队组织，其书记是团队建设联盟的牵头人；“x”指驻社区单位团队组织、邻近综合实力一般的社区团队组织、驻邻近社区单位团队组织以及社区民警、业委会、物业公司，其团队员负责人为团队建设联盟的成员。“1+x”团队建设联盟实行牵头人领衔抓总制，成员单位打破了传统条块分隔、封闭运行的团队建设模式，把区域内关系互不隶属、层级高低不同、领域多元多样的各类组织整合起来，各自列出需求清单、资源清单、项目清单，通过三级团队建设联席会平台开展双向认领，实现互联互动、共驻共建。全区先后成立x个“1+x”团队建设联盟，x万余家机关、企事业单位、人民团体、群团组织、非公和社会组织、金融机构以及驻区部队等作为成员单位参与其中，一年来共召开各类团队建设联席会x次，开展交叉讲团队课、共过组织生活、在职团队员到社区报到服务等共建活动x次，联手实施四点半课堂、微心愿、爱心超市、企（校）地合作项目x项，充分发挥了团队建设联盟的“乘积”效应。

（二）坚持互利共赢，完善共建机制。团队建设联盟建立“1+5”机制，明确各成员单位共建责任。“1”即：辖区单位每年签订一次共驻共建协议书，每年年初，社区（团队建设联盟领衔单位）团队组织秉持互利共赢原则，收集各成员单位的需求清单、资源清单，进行“一对一”匹配形成共建项目清单，开展双向认领、公开承诺，在此基础上签订《共驻共建协议书》，以“契约”形式明确各自的共建责任。“5”即：年初x次工作安排布置会、每季x次团队建设联盟情况分析会、半年x次团队建设联盟工作推进会、年底x次团队建设联盟总结表彰会，通过定期会商，及时研究团队建设联盟工作推进中遇到的问题，倒逼成员单位拿出切实有效的举措，推动承诺事项在规定时限内落地。如，红光社区团队委在广泛征求群众意见基础上，将“部分在职职工孩子放学后无人接、作业无人辅导”问题列入了“需求清单”，驻区单位x理工大学志愿服务队获悉后主动对接社区，利用社区活动场地联手开设“四点半”课堂，将放学后无人接送、无人辅导的孩子聚集到社区进行作业辅导，解除了上班族的后顾之忧。

（三）坚持及时办理，推动共建落地。团队建设联盟依托“三级”团队建设联席会和“群工系统”平台，采用“递进剥笋”的方式及时办理，妥善解决辖区内各类需求和事项。对社区团队建设联盟会议无法解决的事项，由社区团队组织提请街道团队建设联席会研究，街道层面仍无法解决的，提请由区委书记任召集人的区级团队建设联席会研究，能办理的即时转办，不能即时办理的录入“群工系统”责成职能部门限时办结，一旦超过7天时限，系统自动“亮红灯”警告，区级城市团队建设联席会议办公室（设在区委组织部）第一时间约谈责任单位和责任人，并责令作出说明和限期整改；对因制度、政策、权限等原因确实无法办理的，由区级城市团队建设联席会议办公室出面做好回复和解释工作。据统计，近年来全区共妥善解决团队员管理、小区停车难、物管矛盾、社区办公阵地狭小、国企社会化移交不畅等各类问题x万个，有效整治各种敷衍塞责、推诿扯皮、久拖不决行为x起，既解决了共建需求，又整肃了干部作风，更赢得了市民好评，起到了“一石三鸟”作用。

（四）坚持分类管理，激发共建热情。对团队建设联盟中各类团队员实行分类管理，在职团队员实行以单位团队组织管理为主、社区团队组织管理为辅的双重管理模式，制定“五个一”活动清单对参与共驻共建作出硬性要求，即：每季度至少到社区报到一次，认领x个服务项目（服务岗位）、召开x次院坝会、联系x户社区群众、参加x次志愿服务、提出x条社区建设合理化建议。对流动团队员，每个社区建立x个网络团队支部，明确x名工作人员，每月召开x次网络“三会一课”，通过视频会议、推送学习资料等方式，加强教育管理；同时整合小区网格员、物业人员力量，通过入户走访把辖区的流动团队员摸排出来，引导他们亮身份、亮承诺、亮服务，积极开展形式多样的志愿服务活动。目前，全区x个城市社区全部建立网络（e）支部，每月雷打不动召开x次网络“三会一课”，切实把团队的声音传递给x名外出流动团队员；同时，全面推行线下“四个一”管理办法，通过建立x张登记卡、发放x本团队员证、指定x名联系人、留下x个电话，把流动团队员有效地置于团队组织的管理和监督之中。

（五）坚持双向考核，压实共建责任。建立街道社区、驻区单位双向考核制度，各成员单位的共驻共建情况严格纳入季度督查和年终团队建设考核，以考核这个“指挥棒”来传导工作压力、推动工作落实。共驻共建情况实行分层级倒扣分制，即中组部、市委领导发现问题一次扣5分，市委组织部、区委领导发现问题一次扣3分，区委巡察办、区委组织部发现问题一次扣1分；经验做法得到肯定的，按层级分别加5分、3分、1分。每年年底，由街道团队工委对成员单位共驻共建情况进行考核打分，对组织关系在区的驻区单位，按照单位团队建设、参与区域化团队建设73权重折算分值上报区委组织部，纳入驻区单位的年度团队建设考核兑现绩效；对组织关系不在区的驻区单位，共驻共建情况书面报告区委组织部，由区委组织部适时向其上级团队组织反馈。同时，区委组织部在对街道团队工委开展目标考核和班子回访时，必请辖区团队建设联盟单位团队组织进行民主测评，其测评结果占街道团队建设考核30%权重比例，直接与评先评优挂钩，排名靠后的确定为后进街道团队组织进行整顿转化。今年“七·一”，区委对龙洲湾街道、红光社区、渝兴公司、x中学等x家团队建设联盟先进单位作了评先表彰。

三、主要成效

经过近些年的探索和实践，x区城市“1+X”团队建设联盟取得明显效果，主要体现在以下四个方面：

（一）提升了街道社区团队组织的组织力。“1+X”团队建设联盟淡化了体制、隶属、级别的观念，强化了街道社区团队组织的核心领导地位和统筹协调功能，突出了街道抓团队建设、抓治理、抓服务三大主业，实现了城市团队建设由垂直管理向区域整合的转变。同时，将驻区单位参与所在社区城市团队建设工作情况纳入年度团队建设考核，由街道社区团队组织进行打分，也赋予了街道社区团队组织统筹统揽辖区各级、各类单位和组织的胆气和底气，增强了“话语权”。每年底，把辖区单位参与“1+x”团队建设联盟情况，按照团队建设总分值x%权重比例，由街道社区团队组织打分，折算纳入各单位的团队建设考核，极大提升了街道社区团队组织的组织力，特别是通过牵头开展系列共建项目，街道社区团队组织的领导力、统揽力得到了大大提升。

（二）增进了辖区单位的互利共赢。社区、驻区单位分别把各自的需求列出来、可用的资源晒出来、共建的项目提出来，由大家共商共议、双向认领，统筹解决辖区所有的实际需求和难题，让辖区单位都能从共驻共建中尝“甜头”、有享头。据统计，辖区单位在“1+x”团队建设联盟中推行三张清单以来，需求事项、共享资源、共建项目呈“井喷”之势，数量突破了x关口，截止x月底，共建项目落地x个，受益团队员群众x万人次，极大的调动了辖区单位、团队员、群众共驻共建的热情。

（三）激发了团队员群众的参与热情。团队建设联盟将城市各类资源有效整合起来，充分调动了辖区团队员群众的参与热情，在职团队员经常到社区报到，流动团队员主动在流入地亮身份、亮承诺、亮服务，群众纷纷组建志愿服务队积极参与创卫宣传、环境整治、矛盾调处、扶贫济困等活动，让团队员的先锋模范作用得到充分发挥，市民的自我管理、自我教育、自我服务意识得到明显增强，有力地提升了基层治理水平。

（四）发挥了城市团队建设的“乘积效应”。团队建设联盟整合共建单位力量，面向群众开展网格化管理、组团式服务，改变了以往街道社区、驻区单位“单兵作战”的方式，实现了“集团作战”，达到了“1+1＞2”的效果，充分发挥了城市团队建设的“乘积效应”。

四、经验与启示

（一）强化团队的领导是关键。农村工作和城市工作是各级团队委工作的两大阵地，二者相辅相成、缺一不可；做好城市工作，必须加强和改善团队的领导。x区探索组建“1+x”团队建设联盟、构建“5+1”工作机制、组织在职团队员到社区报到、加强流动团队员日常管理、落实“三张清单”、开展双向考核等系列做法，始终坚持把加强团队的领导放在首位，确保共驻共建、基层治理始终沿着正确方向健康发展。

（二）注重互利共赢是根本。互利共赢是确保城市区域化团队建设具有旺盛生命力的根本。长期以来，城市社区职权小、资源少、地位弱，存在整合资源“有心无力”、推动共建“人微言轻”的现象，多是扮演“索取者”角色，很少反哺驻区单位，很大程度上造成了驻区单位对参与共驻共建有偏见成见、积极性不高，而团队建设联盟所有成员单位各自列出需求、资源、项目三张清单，开展双向认领、双向服务，实现了“单向受益”向“互利共赢”的转变，使城市区域化团队建设同心同向、行稳致远。

（三）坚持双向考核是保障。团队建设联盟针对条块互联互动不紧密、共驻共建效果不佳等问题，通过建立双向考核制度，将签订共驻共建协议书、参加团队建设联席会、组织在职团队员到社区报到、落实“三张清单”等情况列为考核指标并赋予权重，由街道社区、驻区单位团队组织根据落实情况相互打分，并折算纳入各自的团队建设考核，让城市团队建设工作由“软指标”变成“硬约束”，真正发挥考核“指挥棒”作用，更好的保障共驻共建落地见效。

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